在商业和管理类文章和书籍中，有一个普遍存在的误解，认为对于调动员工积极性最重要的当数使命感。

许多想吸引和留住顶尖人才的领导者也认为，没有什么比自己的工作可以造福广大人群，或有机会改变世界，更能激励员工了。因此，他们大力弘扬公司崇高的使命以及工作的意义。

然而，我们在过去20年和300多家公司的合作经历，特别是我们使用组织网络分析进行的研究，以及与高管的访谈，都表明公司使命只是影响因素之一； 对员工敬业度影响最大的，实际上是人际协作的水平和质量。

(资料图)

在本文中，我们将探讨为何协作会产生这样的影响，以及你可以采取并实施哪些行为来孕育这种协作。

一

人际协作的威力

总部位于硅谷的Workday公司是一家财务管理、人力资源和规划SaaS解决方案开发商。在我们研究的所有公司中，这家公司的员工敬业度最高。

Workday公司的领导者高度重视人际协作。“这是我们招聘工作的一个组成部分。”公司负责人员与绩效管理的高级副总裁格雷格·普赖尔 （Greg Pryor） 表示。“我们寻找那些已经懂得体恤他人，看上去能够全情投身服务同事和客户的人。”

Workday公司在员工间建立协作的各项工作，是从入职第一天开始的。

凭借以科技为支撑、精心策划的关系对接，每一位新员工都与一位称为“工友”的资深员工进行了配对。

分配给这位“工友”的任务之一，就是帮助新员工“找到自己的部落”，也就是找到其他具有相似价值观和兴趣的员工，并与其建立人际关系。

我们的研究表明，这种牵线搭桥的做法，是员工保留率的一个强有力的预测因素。

Workday公司从人际协作中获取价值的各项努力，并不是只针对新员工培养。在每一位员工 （包括领导者） 的整个在职期间，这些努力都是贯彻始终的。Workday公司的 领导力发展项目旨在促进全公司内部建立人际关系和培育关系网络。

例如，在每年一度的领导峰会上，高管和经理们会故意坐到其他部门和不同资历的同事身旁，而一般情况下他们是见不着这些人的。

Workday公司对协作的重视也获得了回报。公司的员工流失率极低，95%的员工认为这是“一个工作的好地方”。在《财富》杂志最新的“最佳雇主100强”榜单上，Workday公司排名第四。

你又该如何才能在公司内培养和孕育高水平的协作与参与？这是一个分阶段实现的过程：首先，通过识别、采取并奖励能够增强心理安全感和信任的领导行为，打下一个坚实的基础。这是一个必要条件，但还不够。

一旦信任建立，你就必须注入使命感——坚信正在完成的工作是有意义、有影响力的。而一旦使命感确立，你就必须激发活力——员工日复一日的工作热情。

▲有效协作的三个步骤

二

建立安全感与信任

信任让人们在追求理想目标的过程中愿意而且能够承担风险，并且展开协作。

如果没有信任的话，人们就会退缩不前。而有了信任，他们就不再有所保留，信息也将自由流动。人们会公开讨论各种可能性，乐于提出自己的想法，并且去帮助他人。

领导者可以通过建立心理安全感，让员工更加容易信任他们以及彼此信任。 所谓“心理安全感”，就是要让人们感到可以在群体环境中提出建设性批评或新的想法，而没有遭到反对或拒绝的风险。

这种安全感是心理学家弗雷德里克·赫茨伯格 （Frederick Herzberg） 所说的保健因素：它本身不会带来高水平的人际协作，尽管看上去是这样。但是，如果没有它，就不可能迈出促进协作的第一步。

换句话说，当你建立了心理安全感，你就松开了刹车，实现了信任，但你还没有踩下激励人们协作的油门。为了踩下油门，你需要在组织中激发使命感和活力。

有三种信任对于有效人际协作至关重要。

● 基于善心的信任 来自心理安全感，以及相信领导者和同事会重视你的利益，而不是只关注自身利益。

● 基于诚信的信任 ，即相信他人将会言行一致。

● 基于能力的信任 ，即相信他人拥有其所声称的专业知识。

有许多领导行为能够建立和巩固信任 ，如下图中27种孕育协作的领导行为 。

▲27种孕育协作的领导行为

例如，虽然领导者常被建议要“言出必行”，但一旦涉及信任问题，他们也必须“行必言”。

这是因为，培养基于爱心以及基于诚信的信任，需要清晰、明确地表达他们的身份以及他们行动的意图。如果领导者只做不说的话，员工就会胡乱猜测，在工作场合这样的猜测往往会产生负面效应。

“人们会以各种各样的方式错误解读我所做的事情或揣测我的意图。” 一家制药公司的经理告诉我们，“但他们只要对我是谁、我来自哪里稍微有点了解，这种胡乱猜测就会少很多。”

如果领导者不愿承认自己并非无所不知，基于能力的信任也会成问题。

我们采访过一位高管，她被某高科技公司请去重振一个业务部门，她一开始花了很大力气去掌握业务相关的技术知识。

但后来她意识到，把专业技术知识交给团队里的其他人，而自己专注于战略和团队建设这两个她特别擅长的领域，这样会更有意义。

“这样做在某种程度上让我有了弱项，也让其他人一样有了弱项。”她告诉我们，“不过，告诉团队我不擅长的事情，也确保了在我明确表示自己对某个领域很有经验时，他们会相信我所说的。”

受人信赖的领导者会花大量时间和员工一对一会谈。

Workday公司的一位经理告诉我们，在这类会谈中，他至少会花一半时间讨论与工作时间表或阶段目标无关的“题外”内容。

他说：“一旦我了解到人们关心什么、他们的目标是什么，我就可以按照他们的意愿，调整给他们的工作。当然了，当他们看到这些时，就不会再对我是什么样的人有保留意见了。”

任何类型的信任都得益于人际关系。

Workday公司鼓励管理者和员工通过141个兴趣小组发展人际关系，这些兴趣小组涵盖了各种兴趣爱好。

公司还鼓励员工通过各项体育运动和社区活动，彼此建立人际关系。这些与工作无关的人际关系培养了信任和友情。

三

提升使命感

一旦人们有了信任感，领导者就更容易乘胜追击，向员工展示其工作对组织和外部世界是多么重要。

为了实现这个目标，领导者不仅要给员工本身就有意义的任务，还要创造一种有意义的协作氛围。

这正是戴维·西尔维斯特 （David Sylvester） 所发现的。西尔维斯特目前担任亚马逊云计算公司AWS新员工成功项目总监。他在海军陆战队和营利性公司担任领导期间，做过大量的组织网络分析。

在一个组织中，他会从一个简单问题入手开始分析：“当你与这个人互动时，他是否让你对工作有了更强的使命感？”

对这个问题的回答确认了“二八定律”： 组织内80%的使命感是由20%的领导者带来的 ，而且这些领导者在留住员工等其他方面的表现也远远好于其他人。

他进而考察了这些领导者是如何在员工中注入崇高使命感的。西尔维斯特回忆说：“一切都是行为方面的，而且非常容易传授。”

有许多领导行为可以宣扬团队或组织的使命。例如，领导者可以强调“为什么要做”某个任务或项目。

1944年6月，当德怀特·艾森豪威尔 （Dwight D. Eisenhower） 将军在诺曼底登陆日向部队发表讲话时，他聚焦在大背景上，告诉战士们，他们的使命是“打一场圣战”“全世界的目光都注视着你们”以及“各地热爱自由的人对你们抱着热切期盼，衷心为你们祈祷”。他想让士兵们知道自己的行为为何很重要。

▲德怀特·艾森豪威尔

尽管商业中的风险要比战场上低得多，但管理者可以用这种方法来创建一个背景，让人们从中看出自己正在做的事情有什么价值，并且感受到比如期完工或不超预算等更有意义的东西。

人们不太了解的是，工作完成方式中至少有一个方面对于注入使命感有至关重要的作用。

我们的研究表明，员工的使命感和成就感几乎有一半是来自他们的人际协作质量。因此，领导者应该帮助员工认识到使命是蕴含在彼此协作中的，而不只是在于工作执行本身。

例如，某《财富》500强公司的一位首席级高管非常清楚地向新组建的团队解释，她为何邀请每一位团队成员加入某个项目或某项行动：

这有助于他们彼此互相欣赏，并认识到为何他们所有人的合作，将会取得比任何一个人单枪匹马更大的成功。

还有其他一些行为，也是成功激发了员工使命感的领导者所常用的。他们往往很早就普及了主人翁精神，使得追求和实现共同目标从一开始就成为一件需要合作完成的事情。他们还对他人的工作表示赞赏。

四

激发员工活力

一旦信任和使命感得以确立，领导者就可以把注意力转向激发员工活力。

这是激励他人在工作中发挥最大潜能，并且与同事充分互动的过程。研究表明，活力是高质量工作关系和协作的重要激励因素。

能够激发活力和热情的领导者是职场上的罕见人才，对组织有巨大价值。事实上，我们的研究发现，活力激发者获得组织最高绩效评级和晋升的可能性，要比非活力激发者高出三倍。说起来容易做起来难。你可能以为活力激发者永远都是房间里最有魅力的人，要么就是最幽默或者最会讲故事的人。然而，他们可能是很难一眼发现的。

最外向的人既可能是活力激发者，也同样可能是士气打击者；而活力激发者既可能是内向型，也可能是外向型。

我们对活力激发者的访谈表明，他们不会表现得卓尔不群来显示自己，而是会让他人觉得自己可能非常重要，并且创造关系网络中的流动性，使得信息、机会、优秀人才和创造力能够更顺畅地在组织内部流动。

活力激发者很难通过个性特征来识别，这就意味着公司需要用其他方法来识别。这里可再次用到组织网络分析法。

在麻省理工学院与哈佛大学合办的生物医学研究机构博德研究所，人力资源分析部主任凯特·奥布赖恩 （Kate O"Brien） 利用组织网络分析在两组员工 （约400人） 中寻找活力激发者，这些人中许多是癌症项目团队和数据科学平台团队的科研人员。

据奥布赖恩说，分析结果令研究所的高层领导感到意外。活力激发者的名单中有相当多未能获得研究资助的科研人员，他们也未必被认为是技术高手。但他们拥有其他一些可贵的品质： 活力激发者把人作为个体来对待。

他们总是会花时间 和同事交谈，并且帮忙解决问题 。他们本能地认识到，其他科研人员希望得到关爱，于是他们肩负起了这项任务。这些行为是我们发现能够激发员工活力的几种关键领导行为。

幽默也是激发活力的一种行为。 许多活力激发者用自嘲的方式来活跃气氛，或降低与权威人物打交道时的天然障碍。他们会寻找各种机会为工作注入轻松的气息，并且鼓励其他人也这样做。

一位制药企业的经理告诉我们，他要求不同团队成员每次会议开始时播放一条搞笑广告或视频，涉及的是不相关行业的某家公司。这样做的意图，是让人们笑出来，放松下来，而不要把自己绷得太紧。

我们今天可以采取哪种行为来提高组织中的协作水平？这个问题并没有一个简单答案。

相比寻找什么万能方案，我们倒更想请你留意前面图中列出的27种行为中，哪些你已经做了，哪些你还没有去做，以此评估你的领导行为。

然后，从创建彼此信任的行为开始，实施你目前还没有做的那些行为，并不断优化其他行为。我们发现，这种系统性做法，是推动人际协作与提高员工敬业度的最佳方式。

作者：罗布·克罗斯，百森学院（Babson College）Edward A. Madden全球领导力教席教授，Connected Commons创始人，该机构是由80家全球领先企业组成的科研联盟；埃米·埃德蒙森，哈佛商学院（Harvard Business School）Novartis领导力与管理学教席教授；温迪·墨菲，百森学院副院长兼管理学教授

来源：商业评论